Маркетинг. Зачем он аптечному предприятию.
(Часть 4)
Яковлев Андрей Анатольевич
Все наши предыдущие статьи по данной тематике в основном были ориентированы на рассмотрение способов решения аптечным предприятием тактических задач. В них были представлены приемы, используемые непосредственно при встрече с покупателем или клиентом, и включающие в себя: технику опроса, мастерство слушания, преодоление возражений, мастерство презентации и весь остальной испытанный временем профессиональный набор продавца. Очевидно, что качество их решения во многом определяет финансовые результаты работы. Однако, в конечном итоге, не они обеспечивают устойчивость существования вашему предприятию. Задумайтесь, мог ли кто-то всерьез предположить в 1997 году, когда на долю аптечных предприятий государственной и муниципальной форм собственности приходилось свыше 90% фармацевтического рынка Санкт-Петербурга, что уже через 4-5 лет, в условиях применения государственными и муниципальными аптеками своих, "проверенные временем" методов ведения розничной аптечной торговли, встанет вопрос о их финансовой состоятельности и утрате значительной (по данным разных источников порядка 60-75%) части своего рынка.
А ведь причина этому очевидна. В советское время главная цель аптечного сектора экономики состояла в реализации поставленных государством задач по обеспечению населения страны лекарственными средствами. Аптеки были выключены из конкурентной среды. Сложившиеся в этих условиях методы управления аптечными продажами не учитывают большое число факторов, свойственных рыночной экономике. В тоже время, современный мир бизнеса развивается в условиях нестабильности и жёсткой конкуренции. Его рост и развитие требуют постоянных изменений. Поэтому слепое копирование в условиях новой российской экономики привычных методов не позволило большинству руководителей государственных аптек своевременно оценить свои недостатки и конкурентные преимущества и выработать адекватную стратегию поведения. В современных условиях обычная вчерашняя работа - сегодня устаревшая схема, а завтра камень на шее. Тот, кто не в состоянии изменить свои сложившиеся методы работы и приспособиться к реальности, оказывается за бортом.
Чтобы не оказаться в подобной ситуации следует более детально разобраться с, казалось бы, далекой от практики вещью - проблемой становления и развития бизнеса.
Если вы начинаете терять клиентов или объемы ваших продаж застывают на одном уровне, знайте, что это всегда происходит по одной причине - неудачного менеджмента. К сожалению, для многих отечественных предпринимателей, менеджмент - понятие абстрактное, которое либо игнорируется, либо сводится к одной-двум фразам в бизнес-плане. Между тем именно менеджмент и люди делают предприятие процветающим. Зарубежная практика управления предприятием в условиях конкурентной среды утверждает, что успешное развитие слагается из выполнения трех следующих условий:
- обеспечение эффективности ежедневной производственной деятельности;
- совершенствование существующего бизнеса;
- и, самое главное, разработка стратегии, ориентированной на будущее.
Теоретически, каждое предприятие имеет цели и стратегии, регламентирующие его деятельность. Однако на практике для многих российских предприятий характерна их "размытость". Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. В таких условиях допустимо любое творчество персонала, оправданы любые затраты, что способствуют только распылению сил и средств. Задумываться о разработке какого-либо комплекса мероприятий, что, кстати, характерно и для сектора государственных и муниципальных аптек Санкт-Петербурга, начинают только тогда, когда финансовая ситуация длительное время (иногда - годы), ухудшается, и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности.
Разработка стратегии развития начинается с изучения будущего своей отрасли и экономики в целом и определения оптимального места компании в этой среде. Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей. Цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями. Стратегия предприятия - комплекс политических установок и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели. Стратегия необходима для эффективного построения своей тактики продаж. Цели и стратегии обычно рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Выбор стратегии определяет потенциал предприятия. Если потенциал предприятия недостаточен, то должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.
Стратегия не может быть навязана со стороны или скопирована их "умной книги". Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него данная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может. Стратегическое планирование является постоянной и обязательной функцией высшего руководства предприятия. На рисунке 1 представлен перечень основных факторов, влияющих на определение целей и формирование стратегии развития предприятия.
Для качественной проработки стратегии могут быть существенны любые из указанных факторов. При этом, их учет предполагает наличие больших объемом разнообразной информации, значительная часть которой может быть получена специалистами в достаточно узкой области. Безусловно, все они могут быть проработаны с различной степенью эффективности предприятием самостоятельно. С этой целью большинство крупных аптечных сетей содержит таких специалистов в своем штате. Однако существует ряд вопросов, по которым собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. В первую очередь, это утверждение относится к ревизии маркетинга и ревизии управления. Ревизия управления применяется крайне редко, при разработке стратегий или изменении организационной структуры предприятия. В тоже время, ревизия маркетинга - обычная процедура, основанием для которой может служить падение, стабилизация или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании и т.п.
Для проработки таких вопросов в западной, а в последнее время и в российской практике, практикуется привлечение сторонних консультантов, высококвалифицированных специалистов в своей области. Консультант свободен от "внутри фирменных" представлений, не имеет личных интересов в предприятии заказчика. Его рекомендации объективны. Поэтому использование профессиональной помощи в формировании отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.
К сожалению, в современных условиях большинство предприятий малого и среднего бизнеса не располагают финансовыми ресурсами, достаточными для привлечения квалифицированных консультантов. Однако это не означает, что они не должны планировать свое развитие. В очередной статье мы рассмотрим возможные варианты привлечения консультантов, приносящие реальный экономический эффект и доступные даже одиночным аптекам. Тем более что на отдельных стадиях развития бизнеса решение этой задачи может быть существенно упрощено. В настоящее время доподлинно известно, что бизнес, если он развивается успешно, в своей динамике переживает определенные фазы, переход между которыми знаменуется "кризисом". По этой причине нельзя однажды сформулировав цели и разработав стратегии развития рассчитывать на "безоблачное" существование. К счастью, "кризисы" происходят не слишком часто. Поэтому и привлечение консультантов для ревизии управления следует проводить только по мере их проявления.
Умение распознавать фазы роста и успешно управлять переходом от одной к другой - пожалуй, самая главная задача организатора бизнеса. Каждая фаза роста требует своего подхода к управлению бизнесом. В одних случаях, требуется сильный лидер, в других - более целесообразен совещательный подход. Для одних фаз необходимо большее количество систем контроля и строгих процедур, для других - более тесное сотрудничество между работниками. К сожалению, большинство владельцев и менеджеров пытается вести свой бизнес, когда он разрастается, теми же способами, что применялись, когда дело было небольшим. Они уверены, что проблемы роста можно решить, приняв другого сбытовика, арендовав дополнительно нескольких сот квадратных метров площади или получив очередные инвестиции.
Для того, чтобы развеять эти иллюзии, остановимся на рассмотрении основных фаз развития бизнеса более подробно.
Фаза 1. Рост через творчество. Любой бизнес начинается с зарождения хорошей идеи. Если она была удачной, то бизнес может расти и развиваться. Дело строится на неформальных системах, а то и вовсе на отсутствии всяких систем. Любая идея, имеющая отношение к увеличению объема продаж, порой даже продаж такого товара, в котором фирма не слишком разбирается или с которым никогда не собиралась иметь дела, воспринимается как великолепная. Об окончании первой фазы роста сигнализирует кризис руководства. Для тех компаний, которые не могут вступить в следующую фазу роста, дальнейшее движение характеризуется как постепенный спад.
Фаза 2. Рост через управление. Чтобы вытащить компанию из данного типа кризиса требуется сильный лидер, способный принять жесткие решения по поводу приоритетов, обеспечить четкое, твердое управление и дать чувство цели, необходимое для продвижения бизнеса. Стиль управления становится вертикально направленным и безличным. На этом этапе следует сформулировать политику, сформировать команды, назначить ключевых исполнителей с конкретными функциями и целями. Личный стиль основателя становится вторичным с точки зрения эффективности бизнеса.
Фаза 3. Рост через делегирование. По мере роста и взросления компании вертикально направленный стиль менеджмента начинает становиться контрпродуктивным. Сотрудники, работающие в организации, в своей конкретной сфере деятельности приобретают квалификацию более высокую, чем их генеральный руководитель. У них появляется желание в большей мере участвовать в определении стратегии бизнеса. Такие люди либо борются за власть, чтобы быть услышанными, либо теряют мотивацию и покидают организацию. Это кризис автономии. Для его разрешения необходимо делегировать большую ответственность большему числу людей в компании. Со временем организация становиться все более фрагментированной и нескоординированной, что проявляется в потерях прибыли, размывании границ, бесплановом развитии и отсутствии общей стратегии. Назревает новый кризис - кризис управления.
Фаза 4. Рост через координацию. Во время этой фазы кризис управления преодолевают, соединяя лучшие достижениями двух предыдущих фаз. Право принятия решений (и власть) по-прежнему делегируется, но уже систематическим и регулируемым образом - и впервые в неразрывной связи с отчетностью. В фирме появляются штатные функции. На этом этапе организация начинает осуществлять своего рода стратегическое планирование, сочетать элементы планирования сверху вниз и снизу вверх. Разрабатываются системы и политика, регулирующие поведение менеджеров на всех уровнях. Общение приобретает жизненно важное значение, начинает оформляться корпоративная культура, дающая новым сотрудникам установку на принятую в компании модель поведения. Эта фаза роста обычно заканчивается кризисом бюрократизации, когда правила и предписания, которые скрепляют компанию, приводят к потере благоприятных возможностей. Бюрократические правила душат развитие и инициативу.
Фаза 5. Рост через сотрудничество. Этот кризис можно преодолеть или даже обойти, вводя инновационные небюрократические процедуры планирования или разделяя бизнес на управляемые подразделения со своими собственными независимыми задачами и менеджментом, внедряя в организации отношения сотрудничества. Это требует значительно упрощенных и интегрированных информационных систем, акцента на коллективную деятельность и, конечно, значительно большей готовности прислушаться к потребителю, воспринять новые идеи и методы и начать изменения. На данной стадии роста значение приобретают образование и личное развитие менеджеров. Однако при разделении бизнеса на управляемые подразделения со своими собственными независимыми задачами и менеджментом существует опасность возвращения подразделений в состояние первой фазы роста.
Изложенный выше взгляд на проблему развития бизнеса должен уберечь Вас от очень многих ошибок. Вспомните печальный опыт ЗАО "Хитон", компании "Инвакорп-фарма" и "Вита+". В тоже время, одного лишь видения целей, формирования стратегии развития и понимания динамики развития фирмы явно недостаточно. Как мы уже отмечали выше, делают предприятие процветающим менеджмент и люди. В предыдущих статьях было уделено достаточно много внимания проблеме персонала предприятия розничной торговли. Однако ключевую роль в развитии бизнеса, несомненно, играет менеджмент. В тоже время, результаты исследования, проведенного сотрудниками Крэнфилдской школы менеджмента показывают, что даже в западной экономике, адаптированной к рыночным условиям, менеджеры существенно различаются по своим управленческим пристрастиям и управленческой квалификации. Представленная ниже классификация основных типов менеджеров призвана позволить посмотреть на себя и своих менеджеров со стороны модели и сделать необходимые для пользы дела выводы. В соответствии с предлагаемой классификацией менеджеры подразделяются на четыре основных типа - "Мастеровой", "Главное действующее лицо", "Назойливый руководитель" и "Стратег".
"Мастеровой" мало занимается решением рутинных задач управления, большая часть его времени уходит на разработку продуктов или предоставление услуг. Деловая квалификация персонала в компании находится на низком уровне, основная часть работников занята "производством" или решением самых необходимых задач, таких как ведение бухгалтерии или сбыт продукции. К этой категории, как правило, относятся владельцы небольших розничных предприятий: аптек, видео-салонов, гостиниц и ресторанов. Времени у них не хватает ни на решение рутинных задач управления, например, таких как анализ показателей деятельности, ни на анализ методов ведения бизнеса. Предприниматель данного типа отдает все свое время работе, которую он знает или любит более всего независимо от того, хорошо ли это для дела на данной стадии его развития, заниматься повышением качества и прибыльности сегодняшнего бизнеса и разработкой стратегии завтрашнего дня ему некогда.
Перспективы развития бизнеса у этой категории менеджеров, вне зависимости от рыночных возможностей, незначительны. Им не хватает профессиональной подготовки, которая позволила бы осознать, что менеджмент как хозяйственная задача намного важнее той производственной стороны дела, в которой он лично заинтересован.
"Главное действующее лицо" обычно принимает на себя одну из управленческих функций, например, управление сбытом. Однако его внимание занимает не сам процесс, а составление отчетности. Поскольку деловая квалификация его персонала остается относительно низкой, он берет на себя роль инициатора повседневных управленческих процедур, являясь при этом единственным человеком до конца их понимающим.
Отдать в руки сотрудников производственные задачи относительно просто, поскольку для них требуются технически квалифицированные кадры, которые доступны, хотя и недешевы. Для того же, чтобы успешно передать рутинные управленческие задачи приходится собственноручно обучать свою управленческую команду. Опытные и хорошо подготовленные менеджеры труднодоступны для начинающих или небольших компаний, поскольку таких специалистов не так уж и много, а спрос на них велик.
Менеджер данного типа вполне способен повысить эффективность работы своей фирмы, но перспективы ее роста так же невелики, несмотря на возможности, имеющиеся на рынке. У данной категории менеджеров нет времени на обдумывание стратегии и не достает менеджерского опыта для эффективного управления ростом. Им требуется профессиональная подготовка, которая позволила бы повысить общее качество управления бизнесом и, одновременно, углубить его собственные представления о мотивации, лидерстве, организационном устройстве и развитии, а также стратегическом управлении.
"Назойливый руководитель" поднимает деловую квалификацию, обучая свой персонал, либо нанимая квалифицированных менеджеров, но оказывается не готовым передать повседневные управленческие задачи другим. По всей видимости, на этой стадии у владельца-менеджера, исчезают конкретные функциональные обязанности, и он становится управляющим директором. Обычно большая часть его времени уходит на прогнозирование действий подчиненных и изобретение все более изящных (но по большей части необязательных) систем управления. Он учится и читает книги, что делает его еще более искушенным, и даже начинает разбираться в рутинных управленческих задачах лучше своих подчиненных, которые к этому моменту уже умеют прекрасно управлять текущим бизнесом. Проблема назойливого руководителя в том, что он не может отказаться от участия в решении повседневных задач управления, поскольку иначе его рабочий день кажется ему пустым. Для него привычна 70-90-часовая рабочая неделя и отпуск не более 10 дней в году. Когда команда его менеджеров сформирована и обучена, он выбывает из рабочего процесса. До тех пор, пока он не ограничит свое участие в решении рутинных управленческих задач, он будет сдерживать рост собственной фирмы по двум причинам. Во-первых, команда менеджеров не сможет брать на себя большую ответственность, если попытки сделать это влекут за собой лишь придирки и критику. Во-вторых, увлечение контролем людей не оставит времени на выработку обоснованных стратегий роста. Большинство владельцев-менеджеров превращается в назойливых руководителей, как только у них появляются менеджеры. Они начинают работать даже больше, тратя дополнительное время на проверку и контроль работы, т.е. на то, за что они уже заплатили другим людям. Результатом такого вмешательства во все на свете становится нервозная обстановка. Накладные расходы возрастают, а мотивация снижается. Причин две: либо подобрана плохая команда (что случается весьма часто), и в этом случае есть проблема с процедурой найма, либо управление командой и стимулирование ее действий построены неправильно.
Согласно исследованию Крэнфилдской школы менеджмента, около 90% предпринимателей относятся либо к категории "главное действующее лицо", либо "назойливый руководитель", иными словами, большинство предпринимателей представляют собой серьезное препятствие на пути к росту своих собственных фирм.
"Стратег" - наиболее желательный с точки зрения развития бизнеса тип предпринимателя. Он доводит управленческое мастерство своей команды до высшего уровня и может возложить на управленческий персонал функции, помогающие линейным менеджерам осуществлять подбор кадров и исследования рынка. Это освобождает ключевых менеджеров и позволяет им мыслить стратегически. Стратег посвящает примерно 10% своего времени управленческим задачам, таким как контроль эффективности, координация деятельности, разрешение конфликтов и помощь в управлении текущим бизнесом. Треть его времени уходит на мотивирование, обсуждение, развитие команды менеджеров и на помощь в руководстве изменениями. Эта деятельность направлена на улучшение существующего бизнеса. Оставшиеся 60% его времени занимает развитие стратегического мышления, позволяющего определить будущие формы бизнеса.
Прежде чем перейти к дальнейшему рассмотрению возможных вариантов обеспечения устойчивого существования вашему предприятию настоятельно рекомендуем нашим читателям постараться самостоятельно определить фазу развития вашего бизнеса, а так же - к какому типу предпринимателя(менеджера) вы можете себя отнести. Безусловно, такая оценка окажет вам неоценимую помощь в вашей дальнейшей практической работе.
