Российский Фармацевтический Портал ФАРМИНДЕКС.РФ
Новости на портале ФАРМ-индекс. Фармация, медицина: факты, события, комментарии

Аптечная сеть «36,6» совершает крутой стратегический вираж.

18 июня 2007, 10:17
Про лидера аптечного рынка сеть «36,6» говорят разное. Предприниматели, работающие в потребительском секторе, поют осанну основателям «36,6» Артему Бектемирову и Сергею Кривошееву: «Молодцы ребята, все делают как надо!»
Речь идет о стратегии их бизнеса, которая, впрочем, претерпела существенные изменения за 15 лет. Начав когда-то с оптовой торговли лекарствами, в середине 90−х они обзавелись фармацевтическим производством, что в те годы говорило о нацеленности акционеров на долгое плавание в лекарственном бизнесе. После дефолта, однако, они ушли из большой дистрибуции и создали первый в стране аптечный ритейл с новым для российского рынка форматом самой аптеки — супермаркета «товаров для красоты и здоровья». В 2003 году сеть аптек «36,6» первой в Европе среди компаний, торгующих фармацевтикой, разместила акции на бирже. А недавно выявился еще один крен в развитии компании: после того как в 2006 году «Верофарм» (производственное подразделение холдинга «Аптечная сеть “36,6”») вышел на IPO и пустил в свободное обращение 49,99% акций, коллеги-бизнесмены сказали: «Они будут избавляться от производства, и правильно — розница важнее». К концу 2006 года «36,6» приблизилась к заветной цифре в тысячу аптек и стала первой национальной сетью.

Специалисты, оценивая неуемную энергию «36,6», почти уверены, что все эти усилия направлены на одно — собрать побольше активов и подготовить таким образом объект к выгодной продаже. Ведь такой логике следуют и продуктовые розничные сети, и сети бытовой электроники, рассуждая о грядущем приходе глобальных игроков. На рынке фармритейла глобализация тоже не за горами. В прошлом году началось вторжение в Россию британской компании Alliance UniChem, крупнейшей в Европе. Англичане купили здесь дистрибуторский бизнес, и аналитики сразу заговорили о логичном продолжении экспансии — в розницу. А лучшим кандидатом на поглощение назвали «36,6», которая в свое время чуть ли не скопировала формат аптек Boots, входящих в ту же Alliance UniChem.

Настроения знатоков рынка отчасти подкрепляются наблюдениями обычных потребителей. Отправляясь на интервью с Артемом Бектемировым, я специально, чтобы не возводить напраслину, заглядываю в аптеку «36,6». Открывается, к сожалению, знакомая картина: жиденький ассортимент на когда-то битком набитых полках, один-два и вовсе пустых стеллажа. С точки зрения покупателя, привыкшего к широкому выбору, это вопиюще, с точки зрения менеджмента, которого заботит не столько лояльность клиентов, сколько наращивание активов, — видимо, нормально. Между прочим, недавно холдинг «36,6» зачем-то купил медицинский центр, открыл магазин игрушек… Может, в аптечном бизнесе они достигли, что называется, предела некомпетентности? На фоне этих горестных раздумий особенно издевательски выглядит предложение кассира заполнить анкету участника маркетинговой акции «Малина» — очередного объединения розничных операторов с целью направить хаотические потребительские потоки в свои магазины. Ну спасибо, утешили.

Как нарочно, с «Малины» и начинается разговор с Бектемировым — он, оказывается, только что вернулся с пресс-конференции по итогам года действия этой акции, где доложил о ее небывалых успехах.

— Вы знаете, что, кого ни спросишь, никто «Малину» не принимает всерьез?

— Это странно — два миллиона карточек выпущено, у нас тридцать процентов оборота идет через «Малину», у BP — сорок с лишним процентов. У «Билайна» отток абонентов — владельцев карточки «Малина» в два раза меньше, чем в среднем по рынку, — то, за что, собственно, бьются операторы мобильной связи. И если посмотреть на структуру базы данных «Малины» (ее объем уже больше терабайта), то такой базы нет ни у кого в стране. Сейчас Райффайзенбанк выпускает кредитную карточку «Виза-Райффазенбанк-Малина». Банк впервые в России принимает решение о выдаче кредитного продукта, основываясь на информации не о доходах, а о расходах потребителя. То есть они смотрят, например, что если человек заправляет свой автомобиль на BP, то у него как минимум есть автомобиль, который может служить обеспечением по кредиту. Прекрасное предложение — одна из самых дешевых кредитных карт, которая дает одновременно и баллы «Малины».

— Людей раздражает как раз то, что игра идет в одни ворота: вы пополняете свою базу данных уже сейчас, а я взамен получаю обещание какого-то полумифического подарка.

— На самом деле покупатели хорошие подарки получают, в том числе большие программы — путешествия, например. Уже выписано три миллиарда баллов. В чем тут смысл? Смысл в том, что у «Малины» при таком обороте накапливается большое количество баллов. В этом году эквивалент примерно 300 миллионов рублей будет роздан гражданам, и не в рекламных акциях, а в подарках. То есть 300 миллионов рублей — это деньги, на которые «Малина» приобретает эти подарки. Но приобретает их она со скидками весьма существенными, потому что объемы очень большие — например, не менее тысячи туров. В результате на те баллы, которые есть у покупателя и которые означают определенную скидку с его покупок, он получает еще большую стоимость. Или возьмем почтовую рассылку. Если в сентябре прошлого года каждые десять человек получали одинаковое специальное предложение по накоплению дополнительных баллов «Малины», то в декабре — каждые пять человек, а в марте этого года — полтора человека. То есть это фактически персонифицированное предложение, основанное на анализе того, что люди покупали за прошедший период. Кто еще делает персонифицированную рассылку по столице в 650 тысяч семей? Ничего подобного пока ни у кого нет.

— Почему? Ведь существует аналогичный проект «Шесть семерок»…

— Для того чтобы сделать качественный продукт, нужно, во-первых, вложить колоссальные деньги в саму инфраструктуру: построить компанию, поставить современный софт, сделать маркетинг. Это колоссальные деньги. А во-вторых, это сложный механизм. Сейчас у нас 13 брендов−участников — соответственно, необходимо наладить и согласовать процессы обмена информацией, передачи данных, маркетинговой активности. Но если сделано все правильно, мультиплицируется и результат. Для «Малины» техническую инфраструктуру делали люди, которые внедрили таких программ по всему миру уже с десяток, и они учли возникавшие ранее ошибки и проблемы. «Малина» на самом деле проект непростой, он не сразу выстреливает. Структура накопления баллов довольно сложная. То есть баллы, которые предоставляет торговая точка — за столько-то рублей покупки столько-то баллов, — это только базовые очки. Как минимум еще столько же начисляется в счет промо-программ. Например, у нас открывается новая аптека, мы утраиваем баллы в первые месяцы ее работы. В сентябре мы сделали рассылку для 250 тысяч человек, которые не являются нашими клиентами, но являются владельцами карты «Малина», — мы направили им спецпредложение по накоплению дополнительных баллов, примерно 15 процентов откликнулось, что довольно высокий показатель. И эти новые покупатели сделали нам за три месяца дополнительный оборот в миллион долларов. Аптеки «36,6» раскручиваются с «Малиной» очень шустро, в два раза быстрее, чем обычно. А в связи с нашим довольно агрессивным открытием новых аптек (в Москве мы каждую неделю открываем одну или даже две) ключевой вопрос — это быстрая раскрутка новых торговых точек.
Окопные бои за новое аптечное будущее

— Стремительный рост сети «36,6» всем очевиден. Но по поводу ваших целей мнения расходятся. Для чего вы это делаете?

— Если говорить о нашей стратегии, то мы строим национального оператора на рынке предоставления аптечных услуг — компанию, лидирующую в области сервиса, маркетинга и ассортиментного планирования. Мы верим, что сможем внедрить новые стандарты ведения аптечного бизнеса на территории всей России. Вот это и есть наша цель. На российском рынке есть место для крупного розничного аптечного оператора, который может иметь 3,5–4,5 тысячи аптек и сообразно с этим довольно масштабный оборот. А вот реализуем мы стратегию по нескольким направлениям. Основной путь — через покупки компаний в регионах. Мы заходим в города, покупаем крупного оператора или нескольких крупных операторов, объединяем их. Бизнес у нас консервативный — люди привыкают ходить в определенную аптеку, то есть мы покупаем в значительной степени клиентскую базу и трафик. Затем мы эти аптеки подвергаем ребрендингу, включаем туда свой ассортиментный ряд, свои принципы и стандарты сервиса, программу лояльности — и аптеки начинают наращивать оборот. В прошлом году рост продаж в ребрендированных аптеках составил примерно 35 процентов, в Нижнем Новгороде — 45 процентов. После того как мы закрепились в регионе — в столице региона, городах-миллионниках и крупных городах, мы начинаем двигаться вокруг этих городов. Например, у нас уже крепкие позиции в Уфе, и в этом регионе есть прекрасные города с высоким уровнем доходов населения, в которых мы развиваемся. Если посмотреть на карту страны, то мы практически лидеры во всех городах Урала — с долей 25–30 процентов местного рынка, — кроме Ижевска и Челябинска. Если посмотреть на юг, то мы и там самый крупный игрок. У нас широкое присутствие в Ростовской области, в Краснодаре, мы уже открылись в Сочи и будем двигаться вдоль Черноморского побережья, в Волгограде, в Астрахани мы тоже присутствуем и будем развиваться вокруг этих городов. У «36,6» очень прочные позиции в городах Поволжья. В Нижнем Новгороде мы самая крупная сеть. Киров, севернее — там мы тоже самые активные и будем двигаться дальше. В Самаре довольно сложный рынок, там две компании, которые уже давно присутствуют, тем не менее у нас очень неплохие результаты, и мы дальше будем там расти. В Саратове тоже. Мы, наверное, один из крупнейших игроков в Новосибирске, хотя размер операций в масштабе всей компании пока небольшой. Рынок Западной Сибири вообще очень фрагментирован, и мы быстро растем органически. В ближайших планах у нас движение по всей территории Сибири и даже захват части Дальнего Востока. В средней полосе — в Воронеже, Липецке, Белгороде, Ярославле мы пока довольно слабо представлены, но планируем существенно эту ситуацию изменить в ближайшее время. Мы работаем в Мурманске и Санкт-Петербурге. В Петербурге ситуация для нас пока довольно сложная, и каких-то агрессивных планов нет в связи с тем, что этот рынок очень сложный. В городе оперируют сети-дискаунтеры, которые работают с довольно низкой маржой, и, в общем, у них своя ценовая конкуренция. То есть мы будем продвигаться, но я бы сказал так — оппортунистически.

— Значит, кроме Питера, у вас везде уверенность в быстром росте?

— Мы измеряем такой важный показатель, как brand awareness, то есть знание бренда без подсказки. В Москве, допустим, он составляет 64 процента, и мы занимаем третье место после «Пятерочки» и «Копейки», что очень неплохо, потому что частота покупок у нас существенно ниже частоты покупок в продуктовом магазине. В Нижнем Новгороде мы лидеры на рынке, и там знание бренда достигает 71 процента. В общем, если brand awareness двигается в сторону 40–50 процентов, это означает, что мы довольно быстро можем расти органически, то есть самостоятельно открывать новые аптеки, которые будут быстро выходят на заданные параметры.

— Сколько времени еще продлится такая активная экспансия?

— Мы уже в этом году преодолеем рубеж в тысячу аптек. И у нас еще довольно большие планы на следующий год — по органическому росту и по слияниям и поглощениям.

— Наблюдатели на рынке правы, полагая, что вы сконцентрировались на рознице, а производство будете продавать?

— Мы не исключаем возможности того, что «Верофарм» будет продан. Хотя это прекрасная компания — в финансовом отношении благополучная и очень интересная с точки зрения своего роста и стратегии развития. Темпы роста «Верофарма» также очень хорошие, примерно 30 процентов в год, но в рознице мы можем расти гораздо быстрее — вот почему мы, наверное, будем концентрироваться на розничных операциях. И еще один приоритет — это новое направление, медицинские услуги. Пока мы активно занимаемся анализом путей развития на этом рынке, но уже сейчас понятно, что перспективы там фантастические.
Больничный ритейл

— Медицинский бизнес, с одной стороны, давно ждет инвесторов, а с другой — считается малоперспективным из-за неравной конкуренции с государственными больницами. У вас есть рецепт, как решить эту проблему?

— Я думаю, что через небольшой промежуток времени подавляющая часть населения начнет делать осознанный выбор в пользу достойного медицинского учреждения, предоставляющего действительно качественные услуги. Медицинские услуги — это, прежде всего, сервис, это профессиональная деятельность, и здесь мало просто инфраструктурных решений и установки дорогостоящего оборудования в государственных больницах. Оборудование — важная составляющая, но не основная в этом бизнесе. И вопрос заключается в том, чтобы сформировать правильную среду, работающую по жестким стандартам, предоставляющую качественный продукт. Для этого нужно приложить много сил, времени, технологий и так далее.

— И вы готовы все это предложить рынку?

— Вполне. Мы довольно долго изучали возможности этого рынка, а с покупкой EMC мы приобрели фантастическую экспертизу в области медицинских услуг. У нас есть небольшая инжиниринговая компания, которая строит и больницы, и госпитали, и роддома по всей стране. Благодаря ЕМС мы обладаем компетенциями практически по всем областям медицинских услуг, от стоматологии до пластической хирургии. И мы эти компетенции используем и развиваем.

— У вас есть стратегия развития этого бизнеса?

— Да, мы сейчас как раз завершаем формирование стратегии. Совершенно ясно, что мы будем развивать премиум-сегмент, к которому относится EMC и которого в Москве не хватает. Впрочем, спрос будет расти во всех сегментах — и в премиальном, и в среднем, и в нижнем. Рынок, на мой взгляд, будет формироваться стремительно.

— Вы считаете, что госучреждения каким-то чудесным образом выйдут из конкуренции?

— Представим, что я, например, врач в государственной больнице и делаю операции. Я вынужден самостоятельно покупать качественные расходные материалы. Я вынужден содержать свой ассистирующий персонал и платить ему дополнительную зарплату и так далее. Устраивает ли меня эта ситуация? Очень часто не устраивает. И в силу того что система все еще плохо организована, людям приходится заниматься, если мы говорим о врачах, не своим делом. Врачи вынуждены договариваться со всеми участниками создания прибавочного продукта, и с этической точки зрения у многих возникают вопросы, насколько вообще это правильно. Если мы предлагаем профессионалу делать работу в других условиях, в другом режиме требований к санитарии, сервису и всему прочему; когда вся команда работает на результат, при этом зарабатывает очень часто больше, чем можно заработать в госсекторе, и чувствует себя прекрасно и с точки зрения защищенности, и с точки зрения перспектив, — то мы находимся в выигрышном положении на этом рынке. Мы видим, что именно это происходит сейчас на рынке: действительно талантливые люди, профессионалы с удовольствием переходят в коммерческие структуры. Таким образом, на рынке медицинских услуг будут заданы новые стандарты работы для врачей и обслуживания — для пациентов. Государственные структуры в такой ситуации просто обязаны будут меняться и при должной финансовой поддержке смогут улучшить качество предоставления услуг. Так что, думаю, в результате выиграют все — и частный сектор, и государственный, а главное — выиграет потребитель.

— С премиальным сегментом понятно, а средний и экономный сегменты чем будут конкурировать?

— Ключевые вопросы в предоставлении медицинских услуг — это сервис и компетенция врача. Кто-то может заплатить за операцию, которую делает профессор, лучший специалист в стране в этой области, а кто-то не может заплатить, и операцию делает квалифицированный, опытный врач — вот такая разница в сегментах получается, если упростить. При этом, безусловно, важно всегда обеспечивать и контролировать высочайшее качество предоставления медицинской помощи.

— С чего же вы начнете?

— Пока мы открываем первый кабинет врача общей практики в аптеке на Кутузовском проспекте — такой тестовый вариант. То есть это врач общей практики ЕМС, и он готов в принципе предоставлять базовый набор наиболее востребованных медицинских услуг. Посмотрим, что из этого получится.

— А что тут можно получить?

— Мы хотим получить возможность коммуникации с широкими слоями населения, с тем чтобы лучше понять ожидания и потребности клиентов. Вообще, у нас есть планы по строительству поликлиник EMC, которые будут расположены в удобных местах. Там будут уже находиться врачи не только общей практики, но и, возможно, врачи-специалисты.

— Реформаторы государственного здравоохранения ставят вопрос о нецелесообразности держать узких специалистов в районных поликлиниках, а вы, наоборот, хотите закрепить эту практику?

— Что касается нас, то мы хотим предоставить нашим клиентам доступ к сервису, который может предложить EMC, ближе и быстрее, то есть в месте, где они живут или работают либо по пути в центр города или из него. Вот такая идеология. Кроме того, у нас уже не хватает мест в существующем комплексе ЕМС — очень большое количество обращений клиентов, там операции начинаются в шесть часов утра.
От поля до прилавка

— Вы когда-то начинали с дистрибуторского бизнеса, а в конце девяностых годов избавились от него. Между тем существует точка зрения, что дистрибуция является на фармрынке ключевым звеном — вы не согласны с этим?

— Существуют две модели фармацевтического рынка. Есть американская модель, где присутствуют очень крупные аптечные сети с оборотом в десятки миллиардов долларов и довольно хорошими финансовыми показателями — речь идет о EBITDA от 5,5 до 7 процентов. И там же присутствуют дистрибуторы — тоже со значительным оборотом, исчисляемым в десятках миллиардов, но с EBITDA в 3 процента и с показателями чистой прибыли меньше процента. То есть аптечные сети в данном случае являются гораздо более крупными организациями с точки зрения капитализации и вообще более эффективными в финансовом отношении. Такая ситуация возникает на рынках, где законодательно разрешены аптечные сети — к ним относятся, например, рынок США и рынок Великобритании. В континентальной Европе существуют довольно жесткие ограничения на развитие аптечных сетей, по-моему, за исключением шести или семи небольших стран. Соответственно, на таких рынках доминируют дистрибуторы, у них и маржа побольше. Что же происходит сейчас в континентальной Европе? Вот дистрибуторы развивались в континентальной Европе, потом они пришли в Великобританию и там стали покупать уже существующие большие сети. Последний пример — Alliance Boots — наиболее показательный, когда крупнейший дистрибутор Alliance UniChem слился с крупнейшим оператором ритейла — компанией Boots. А до этого компанию LloydsPharmacy купил европейский дистрибутор номер два — Celesio. Что происходит у нас? У нас долгое время рынок был фрагментирован, на нем активно развивались дистрибуторы, и они прекрасно себя чувствовали. Потом с какого-то момента начали формироваться сети, и они сейчас развиваются гораздо быстрее, чем дистрибуторы. Это приведет к тому, очевидно, что через три-пять лет рынок будет находиться под контролем крупных сетей. Уже сейчас около 60 процентов аптечного рынка находится под контролем сетей. Но сети эти небольшие — даже аптеки «36,6» занимают на рынке всего около 3 процентов, остальные — меньше в разы. Некоторые дистрибуторы начали двигаться в розничный сегмент — например, «Протек» с аптеками «Ригла». Мое мнение — очень правильно они делают. («Протеку» принадлежит также сеть «О3» — «Эксперт»).

— Про «36,6» давно говорят, что это подходящий объект для поглощения со стороны Alliance Boots, который в прошлом году купил «Аптеку-Холдинг» и потом участвовал в тендере на покупку сети «О3». Вы не думаете о возможности такой сделки?

— Непонятно, зачем нам это делать. Рынок бурно развивается, и при таких темпах роста не имеет смысла большинству участников вступать в какие-то сделки с иностранными дистрибуторами.

— Когда в компании есть собственное дистрибуторское звено и свой ритейл — это понятная стратегия, а у вас нет своей дистрибуции, и, по мнению наблюдателей, это делает ваше положение уязвимым, потому что в аптеке огромный ассортимент, который может эффективно сформировать только крупный дистрибутор. Кстати, в последнее время ассортимент ваших аптек заметно оскудел, не связано ли это с данной проблемой?

— Крупнейшие дистрибуторы России имеют довольно высокую валовую прибыль. И на первый взгляд может показаться, что вроде бы неплохо иметь собственного дистрибутора. Но, с другой стороны, если говорить о нашей сети, то у нас за счет объемов и скидок, а также заключения прямых договоров с производителями, пожалуй, лучшие закупочные цены. Нам выгоднее строить собственную логистическую систему, которая была бы ориентирована на наши задачи. Мы могли бы продвигать по всей стране не только продукцию, которую мы покупаем у поставщиков напрямую, но и продукцию, которую мы сами производим — это private label. У нас очень большие планы и сейчас уже большие продажи по private label, соответственно, очень хорошая маржа. Кроме того, мы продаем очень много эксклюзивных продуктов, которые самостоятельно ввозим в страну — обеспечивать самим дальнейшую дистрибуцию этой продукции вполне логично.

— Значит, вы вместо дистрибуторского звена строите логистическое?

— Все необходимые звенья логистической цепочки у нас уже есть. Например, мы сейчас с вами сидим в новом офисе компании, а за нами склад, его в окно можно увидеть — это централизованный склад Москвы. В Подмосковье есть еще один склад, который обеспечивает всю страну. Сегодня московский склад работает на полную мощность, а склад страны — нет, и сейчас наша задача — развить его до качественно нового уровня. Мы строим более эффективную систему использования имеющихся у компании возможностей в части комбинированного управления центральным складом и региональными складами. Центральный склад мы отдадим в управление крупному логистическому оператору — это гораздо более профессиональный подход. Плюс в последующем, возможно, мы будем готовы отдать под внешнее управление и региональные склады.
ERP-система замучила

— Все-таки непонятно, почему в ваших аптеках случаются перебои с поставками?

— В целом сейчас проблема уже решена и обеспечение аптек товаром восстановлено. Обращаясь к покупателям, я хочу извиниться за те неудобства, которые они, возможно, испытывали. В прошлые два месяца у нас были проблемы, и потребители, к сожалению, наблюдали отсутствие каких-то товаров в аптеке — это очень для нас болезненный и неприятный момент. Дело в том, что с начала этого года мы производим замену практически всей информационной платформы компании. Мы ставим новую ERP-систему, даже две: одна управляет финансами, другая — всем товародвижением. Кроме того, мы ставим новую фронт-офисную систему. Все это, к сожалению, проходит одновременно, и все эти системы сообщаются друг с другом. Определенные сложности, связанные с вводом этой системы, и привели к тому, что пришлось задержать поставки с центральных складов из-за инвентаризации одних процессов, других…

— Вы не потеряли в продажах?

— У нас было кратковременное снижение продаж в связи с перебоями в поставках товара в аптеки. Но я надеюсь, что мы это наверстаем за счет того, что все-таки новая система позволяет очень точно планировать и управлять структурой ассортимента. Сейчас мы можем сделать для покупателей гораздо больше и восполнить потери, которые хоть и незначительны, но существуют.

— Кое-кто заметил, что изменилась даже атмосфера в ваших аптеках. Раньше продавцы были деловитые и предупредительные, а сейчас — как будто случайные люди, вялые какие-то.

— Вопрос персонала, конечно, является для нас очень важным. Скажем, кадровый рынок Москвы ограничен, а агрессивный рост требует постоянного увеличения численности сотрудников. Мы максимально придерживаемся разработанных «36,6» стандартов и непрерывно обучаем новых сотрудников. Наши усилия не проходят даром — мы остаемся одной из наиболее привлекательных компаний для работы и построения карьеры. В компании активно используются инспекторские проверки и визиты тайного покупателя с целью мониторинга. Мы измеряем уровень так называемых активных промоутеров сети, то есть людей, которые на вопрос «рекомендовали бы вы своим знакомым или близким стать клиентом “36,6”?» отвечают положительно. Кроме того, у нас очень высок процент лояльных покупателей — по опросам, 33 процентов москвичей предпочли бы делать покупки в «36,6», если бы у них был выбор.

— И он не понижается?

— Последний замер был декабре, и мы не увидели никаких значительных изменений. Следующий замер у нас будет происходить в июне — начале июля. К этому моменту все системы уже будут исправно работать.

— Но вы, наверное, предвидели такие сложности, когда начинали проект по внедрению новой информационной системы?

— Предвидели, конечно. Мы очень много времени потратили на дизайн системы и на организацию этих процессов. К сожалению, практика показывает, что не всегда можно все предугадать. Но в том-то и дело, что мы осознанно идем на внедрение изменений, чтобы перевести компанию на новый качественный уровень и сделать ее более прозрачной, контролируемой и надежной. Мы строим эффективный и более мощный механизм, который позволил бы нам быстрее развиваться, фокусироваться на стратегических задачах. На самом деле все эти усилия и все деньги, которые мы инвестируем в этот процесс, направлены только на одно — построение надежной платформы, которая могла бы отправлять товар тысячам аптек в стране.

— Эксперты считают, что у вас довольно рискованная финансовая стратегия, в частности, соотношение долга и EBITDA — 6,2 при норме 4–4,5.

— Надо рассматривать ситуацию по частям. С одной стороны, у аптек «36,6» очень сильная экономика. Смотрите, у нас есть аптеки, которые всегда приносили прибыль, причем довольно высокую, если взять Москву — здесь она составляет 13–14 процентов от продаж. Если посмотреть на параметры, связанные с доходностью на вложенный капитал, то в регионах, где мы можем расти органически, окупаемость очень высокая. То есть вот эта стратегия — достижение определенного знания бренда и после этого органический рост — себя полностью оправдывает и является прочной финансовой основой для бизнеса. С другой стороны, при таком интенсивном росте необходимы значительные инвестиции, что приводит к увеличению расходных статей бюджета и долга компании соответственно. Мы сформировали сильный корпоративный центр — наверное, лучший на розничном рынке страны. Большое количество сотрудников занимаются развитием сети, поиском объектов, сделками M&A по всей стране, вопросами управления персоналом, бренд-менеджмента, рекрутингом и всем прочим. Конечно, все это потребовало значительных затрат, и я не думаю, что кто-то из розничных аптечных сетей может себе позволить такое упражнение. Это наши осознанные инвестиции в будущее.

— Долго вы еще будете упражняться в таком духе?

— Прошлый и позапрошлый годы были самые напряженные — нам приходилось практически всю прибыль тратить на исполнение корпоративных функций. С этого года компания должна стать прибыльной — все дело в том, что общекорпоративные расходы растут значительно медленнее, чем прибыль, которую мы получаем от самих аптек. Централизация логистики приведет к увеличению маржи и в этом году, и в следующем. Кроме того, private label — это важный механизм повышения рентабельности, маржа здесь в среднем составляет более 65 процентов. Мы уже выпустили примерно 150 продуктов под брендом «36,6» и продолжаем вводить новые, наша задача — в 2008 году довести эту долю до 20 процентов продаж.
Высокодоходные дочки-матери

— Для чего вы в конце прошлого года открыли магазин игрушек?

— Мы решили попробовать работать по франчайзингу и открыли четыре магазина под брендом британской компании ELC — довольно крупного глобального игрока на игрушечном рынке. В игрушках нужен готовый модельный ряд, и необходимо инвестировать много средств в разработку, в производство. ELC производит практически все игрушки самостоятельно, у них прекрасный модельный ряд, созданный ведущими детскими психологами. Может быть, это можно сравнить с одежным бизнесом, когда есть определенная сезонность, есть определенные модели, которые должны к этому сезону поспеть. Эти модели разрабатываются заранее, они должны быть модными, они должны быть привязаны к каким-то событиям, происходящим на рынке, они должны быть в разных категориях — от маленьких до чуть старше, девочки — мальчики, лето — зима… Первые результаты работы магазинов ELC очень оптимистичные и многообещающие.

— В чем это выражается?

— Проект бурно стартовал, даже, я бы сказал, удивительно бурно — собственно, покупатели просто «разнесли» у нас в декабре все магазины. Мы планируем дальше развиваться и думаем, что этот бизнес, может, не такого масштаба, как аптечный, но очень привлекательный с точки зрения доходности.

— А как он вписывается в вашу стратегию?

— У нас развита компетенция в плане управления магазинами такого формата — площадью 100–150–200 квадратных метров, в хорошем месте, ориентированных на свою аудиторию, с четким позиционированием, с понятной структурой товарооборота. Мы же открываем большое количество аптек в Москве — у нас есть структура, которая ищет помещения, формирует и подписывает договоры. У нас есть люди, которые быстро ремонтируют магазины. У нас есть логистическая структура, которая управляет складом, перевозками, поставками и всем остальным. Конечно, есть вопросы, связанные с интеграцией всей этой системы, но они решаются. Поэтому в принципе мы можем встроить в корпоративную систему «36,6» очень разные проекты и очень быстро можем развиваться. Кроме того, мы игрушки ELC собираемся продавать в аптеках. Так что это довольно интересная для нас стратегия. Мы ожидаем, что в этом году откроем еще шесть магазинов, то есть общее количество доведем до десяти, с перспективой иметь 25 магазинов.

— Какие еще вы будете открывать магазины?

— Мы подумаем. Нам очень интересно открывать высокомаржинальные магазины с какими-то интересными продуктами — нишевыми, защищенными. Вот ELC — защищенный продукт, там уникальная линейка продуктовая, очень востребованная на нашем рынке, с хорошим ценовым предложением, с высокой маржой — это беспроигрышный вариант.

— То есть в этих рамках вам в принципе все равно, чем торговать?

— Ну, может быть, не до такой степени. Наш основной бизнес — аптеки. Детские продукты — это все равно рядом с нами, мы понимаем эту аудиторию — матери, соответственно, дети. Шинами, наверное, мы не сможем торговать столь же успешно.

Источник:
Группа «Эксперт»
18.06.2007