Маркетинг. Зачем он аптечному предприятию
(часть 5)
Яковлев Андрей Анатольевич
Если вы видите реальные перспективы в развитии вашего аптечного предприятия, проанализировали имеющиеся в вашем распоряжении материальные, кадровые и административные ресурсы, четко сформулировали цели, необходимые для продвижения вперед, и готовы обеспечить твердое управление, то вам необходимо сделать следующий шаг: определить стратегию своего поведения на розничном рынке лекарственных средств Санкт-Петербурга. Однако при ее формировании не забывайте о существовании на данном рынке группы амбициозных лидеров. "Останутся единичные аптеки, которые выживут благодаря хорошему месторасположению" - генеральный директор ЗАО "Первая помощь" Виталий Власов. [Эксперт, Северо-Запад #15 (76) от 15 апреля 2002 года]. "В течение ближайших 5 лет две трети лекарственных продаж в Петербурге будут контролировать четыре крупных аптечных оператора" [Деловой Петербург (газета, С-Петербург) Наталия Веденеева. 26 августа 2002] и т.д.
К счастью, на сегодняшний день уже наработаны приемы, позволяющие малым компаниям сосуществовать в рыночных условиях наряду с большими фирмами. Ключ к успеху в умении подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.
Итак, если Вы не входите в число лидеров аптечного бизнеса на данном этапе Вам наиболее целесообразно избрать одну из так называемых "партизанских" стратегий развития. Используя их, обратите внимание на три простых правила.
Этот сегмент может быть небольшим территориально, по объемам сбыта или в любом другом отношении, лишь бы более крупной компании было трудно его занять. В тоже время, он должен быть таким, чтобы вы могли стать на нем лидером. Главное - это концентрация. Классической "партизанской" стратегией, реализующей данное правило, является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий, состоянием здоровья, местом проживания и так далее. Безусловно, это положение легче высказать, чем выполнить. Поэтому, выбирая свой сегмент, вы, прежде всего, должны убедиться, что существует достаточное количество желающих приобретать предлагаемые вами товары аптечного ассортимента, сопутствующие товары или услуги и имеющих на это соответствующие средства. Кроме того, вы должны знать, кто конкурирует с вами в том же сегменте бизнеса, и чем вы можете их превзойти или просто отличаться от них. Без превосходного знания рынка абсолютно невозможно добиться прибыльного роста. А уже для обладания такими знаниями необходим постоянный непрерывный мониторинг рынка и анализ полученных результатов по его конъюнктуре.
Предприниматели, прежде чем профинансировать проведение соответствующих рыночных изысканий, требуют гарантии конкретных финансовых результатов, которые будут непременно получены сразу же после завершения этих изысканий. Беда в том, что до проведения исследований таких гарантий не даст вам никто. Рекомендации появляются в результате изучения рынка. Тем более что итог вашей многолетней предшествующей деятельности - это фактический результат ваших собственных экспериментов по исследованию рынка в процессе розничной торговли, организованных по принципу "проб и ошибок". Поэтому, хотите остаться на рынке, организуйте маркетинговый мониторинг, который позволит вам узнать:
- Ваших потребителей: кто будет покупать в большем объеме ваши существующие товары и услуги и кто будет покупать ваши новые товары и услуги? Насколько велико число этих потребителей? Какие конкретные нужды потребителей вы будете удовлетворять?
- Ваших конкурентов: с кем вы будете соревноваться в продаже в этих секторах рынка? В чем их сила и слабость?
- Ваши продукты или услуги: какими они должны быть, чтобы отвечать требованиям потребителей и давать вам преимущество на рынке?
- Цену, которую вам следует запрашивать: что будет рассматриваться как ценность, полученная за деньги, и, таким образом, поддерживать верность потребителя и стимулировать обращение к вам?
Результаты исследования позволят вам понять, какими конкурентными преимуществами должна обладать ваша компания, для того чтобы стать лидером на своем сегменте, а также, каким объемом услуг следует ограничить ваш базовый уровень обслуживания, распространяющийся на всех потребителей. Определение базового уровня обслуживания, в свою очередь, потребует проведения тщательного анализа издержек и выгод. Вообще говоря, в отношении сервиса следует отметить, что ожидания потребителей неуклонно растут. Поэтому, по мере развития бизнеса к нему будут предъявлять все более высокие требования.
К сожалению, малая компания, по своей природе, располагает и малыми средствами. Чтобы выжить она должна подавить в себе желание распылить силы, ибо это приведет ее к катастрофе. И здесь, кажется, заложено противоречие между всем сказанным выше в отношении маркетинга и логиситики и вторым правилом выбора "партизанской" стратегии.
Малые компании не должны создавать формальную организационную структуру и прочие атрибуты большой фирмы. По возможности у них вообще должны быть одни линейные работники. Вовлечение как можно большего процента работников в обслуживание потребителей - не просто тактика. Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы на рыночные изменения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых "быстро принять решение" означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.
Комментируя это правило, следует отметить, что для обеспечения своих конкурентных преимуществ малой компании постоянно приходится поддерживать заданный уровень своих базовых сервисных возможностей, который измеряется такими показателями, как доступность, функциональность и надежность.
Здесь под доступностью понимается наличие запасов, в нашем случае аптечных товаров, там, где они нужны потребителям. Наиболее распространенная практика обеспечения доступности сводится к накоплению запасов. Запасы подразделяются на две категории: текущие запасы, формируемые исходя из прогнозных потребностей и обеспечивающие доступность продуктов и услуг для потребителей, и страховые запасы, предназначенные для приспособления к неожиданным колебаниям хозяйственных условий. Последние служат средством страховки от ошибок в прогнозах и возможных задержек с поставками во время пополнения текущих запасов. В общем случае, чем сильнее стремление защититься от нехватки товаров, тем больше потребность в страховых запасах.
Функциональность характеризуется способностью в течение многих циклов придерживаться ожидаемых сроков оборота аптекарских товаров, измеряемых временем от составления заказа на их получение от производителей и дистрибьюторов до момента реализации потребителям, а также планированием особых действий, направленных на исправление возможных срывов и недостатков.
Надежность - способность придерживаться планового уровня доступности запасов и функциональности операций. Качество логистики полностью зависит от ее надежности.
Высокий уровень базовых сервисных возможностей предполагает либо создание больших объемов запасов, что в условиях малого аптечного предприятия, с его ограниченными объемами складских помещений и ограниченными финансовыми возможностями, крайне нежелательно, так как исключает из оборота достаточно большие материальные ресурсы, сокращая тем самым прибыль. Другой вариант - это сокращение цикла оборота материальных средств, при этом существенно сокращаются объемы запасов и, следовательно, финансовые вложения в них. Для малой и средней компании физические активы не являются преимуществом, наоборот, в условиях конкуренции с более крупной фирмой они уже представляют собой обузу. Основное преимущество малой фирмы - информированность. Чем точнее информация о спросе, тем ближе к нулю могут быть складские запасы. Чем сильнее удается сократить логистический цикл, тем больше оборотных средств высвобождается для вложения в деятельность, приносящую доход. В тоже время, данный вариант предполагает постоянное привлечение соответствующих специалистов для решения вопросов анализа и планирования.
Не забывайте, что низкий уровень базовых сервисных возможностей делает ваше предприятие неконкурентоспособным. Поэтому, занимая лидирующее положение в своей нише, обеспечьте необходимое качество обслуживания потребителей.
Обслуживание потребителей - это процесс создания в цепочке движения материальных потоков, существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, при поддержании издержек на эффективном уровне. Поэтому, первым делом, обратите внимание на издержки.
Проведенный анализ затрат денежных средств направленных аптеками на закупку фармацевтических средств, в первой половине 2002 года, показал, что выбор закупочных цен в подавляющем большинстве случаев далеко не оптимален. Их отклонение от минимальных величин колеблется в диапазоне от единиц до десятков процентов. Во многих случаях закупка производилась по ценам, превышающим среднерыночные. Несмотря на наличие достаточного числа информационных материалов, аптеки используют их не достаточно эффективно. Итог - избыточные затраты на закупку аптеками лекарственных средств в первом полугодии 2002 года составили 7% оборотных средств.
Приведенный пример появления излишних затрат не является единственным. Большие возможности по сокращению издержек заложены в оптимизации номенклатуры и объемов закупок по отдельным ее позициям, минимизации страхового запаса, сокращении продолжительности функциональных циклов и т.п.
Еще одним направлением повышения конкурентоспособности является качество сверх базовых стандартов обслуживания. Оно предполагает:
- способность и готовность быстро снабжать потребителей точной информацией о текущей деятельности. Многие исследования свидетельствуют о том, что именно умение фирмы вовремя предоставить точную информацию служит одним из наиболее важных показателей ее компетентности в обслуживании клиентов.
- предоставление услуг, ориентированных на стимулирование продаж. К таким услугам относятся установка особых демонстрационных витрин в торговых залах, а также многие другие сопутствующие действия, например, специальные презентации аптечной продукции в торговых залах. Анализ оформления витрин во многих аптечных предприятиях города показал, что они безлики и не информативны. Товар, расположенный на витринах, образует "пеструю массу", ценники на упаковках небольшие, шрифт мелкий. Многие посетители отмечают, что у них возникают проблемы с нахождением нужного товара на витрине.
- предоставление услуг в режиме реального времени. К ним относятся услуги, выполняемые специалистами по сортировке товаров, планированию графика поставок. Главная цель таких услуг - свести к абсолютному минимуму собственные запасы и операции по контролю за ними. Благодаря такой услуге исчезает необходимость в складах. Главная черта услуг, оказываемых в реальном времени, в том, что они максимально ускоряют процесс обслуживания потребителей.
- реализацию услуг в соответствии с концепцией совершенного заказа, когда исполнение заказа должно быть безукоризненным во всем.
Однако работать в малой компании не означает работать плохо и в слепую. Поэтому, требуется использовать еще одну эффективную стратегию - создавать союзников. Эта стратегия применяется во многих отраслях, особенно там, где основную массу конкурентов составляют массы малых компаний.
Главный вопрос, на который следует ответить при создании союзников: "Кто наши конкуренты?" В результате ответа на этот вопрос многие аптечные предприятия города, вместо того, чтобы бороться друг с другом, смогли бы объединить свои силы и использовать совместные ресурсы для привлечения на постоянной основе специалистов малых компаний, специализирующихся в отдельных отраслях логистики, менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета, налогообложения, транспортных услугах и т.п.. В последнее время наблюдается все большее число примеров подобной деятельности, например, совместных маркетинговых акций, а в будущем состоится еще больше альянсов: продуктовых, региональных, демографических и многих других. Принцип силы будет заставлять малые компании объединяться во имя сохранения собственной жизни. В результате могут быть использованы приемы, позволяющие малым компаниям освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все свои ресурсы на приоритетных для себя областях. Речь идет о методах управления, связанных с сетевыми организационными структурами. Одна из возможных организационных моделей такой структуры - Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но функционируют в интересах решения общей хозяйственной задачи.
Отдельные виды деятельности при формировании сетевой структуры могут быть переданы компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации. Поэтому, стратегия формирования сетевой структуры может рассматриваться как политика сужения компанией собственной производственной деятельности. Фирма перестает заниматься отдельными направлениями и передает их внешним исполнителям. В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Подобное распределение ресурсов выражается, прежде всего, в заключении различного рода договоров и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом. В этих условиях появляется дополнительная возможность сотрудничества, основанного на открытом обмене информацией. В том числе, и в сфере маркетинга.
Привлекательность сетевых структур объясняется высокими экономическими показателями, обусловленными компетентностью и эффективностью организационной сети, обеспечиваемой принципом элитарного подбора исполнителей, низким уровнем издержек и их рациональной структурой. При этом легко минимизировать расходы на подготовительные и заключительные работы. Сетевые структуры в отличие от обычных компаний ориентированы, в первую очередь, на целевую деятельность и, в значительно меньшей степени, на решение политических вопросов, а использование современных компьютерных технологий позволяет осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме. Практическая реализация такой модели может состоять, например, в заключении договора с ООО "ФАРМиндекс" на проведение маркетинговых исследований или информационных и аналитических услуг.
Формирование подобных сетевых структур может перечеркнуть представленные перспективы разделения фармацевтического рынка Санкт-Петербурга. Тем более, что, на наш взгляд, никак нельзя согласиться и с утверждением о коммерческой несостоятельности государственных и муниципальных фармацевтических предприятий розничной торговли. Любая организация может успешно функционировать на рынке в случае правильного определения своих рыночных возможностей и выработки грамотной маркетинговой стратегии.
И, наконец,
Ни одна компания не должна рассматривать свое положение на рынке как нечто постоянное и неизменное. Нужно постоянно оценивать ситуацию заново. У малой компании нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Малая компания должна уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Малая компания должна уметь пользоваться своей гибкостью и быстро перескакивать на новый рынок при появлении на нем привлекательной возможности. При этом одна компания добьется успеха, резко сменив вид деятельности, другая - придет к выводу, что нужно придерживаться уже принесшего ей успех направления. Иногда ей удается вовремя сориентироваться и занять территорию, которую по той или иной причине оставляет национальный лидер. И пока рынок не исчез можно успеть восполнить образовавшийся пробел. Важно только, чтобы руководство каждой компании точно знало, чем именно обеспечить ее текущее превосходство над конкурентами и какой еще рынок может принести ей успех.
И в завершении, разрабатывая стратегию, не забывайте, что ваш конкурент обязательно будет реагировать на ваши действия. На каждое ваше действие будет найдено противодействие, пускай и не повторяющее в точности ваши шаги. Поэтому, не действуйте слепо. Самое важное - это наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из полученной от них информации. На обеспечение этой потребности должен направляться достаточный потенциал компании, вне зависимости от ее размеров, - эффективность рабочих процессов и системы сбора данных, обратная связь и координация, разработка стратегических планов и их реализация - вот основные направления Вашей деятельности. При этом хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать действия конкурентов. Контратаку нужно ждать и предвидеть. И для ее нейтрализации Вы должны располагать достаточным людским, финансовым, информационным и административным резервом.
Университет Южной Калифорнии провел в апреле 2000 г. исследование, в котором участвовали 4500 старших менеджеров из "наукоемких отраслей". Среди выводов прозвучало, что хотя компании делали крупные вложения в технологию и привлечение лучших мозгов, 8 из 10 менеджеров ощущали недостаток сведений о состоянии дел у конкурентов.
Поэтому, в завершении еще раз обращаем ваше внимание на то, что самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов - это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите Вы или проиграете.
