Сегодня мы беседуем с Родионом Колесниковым - коммерческим директором компании "Фармсинтез" - о тенденциях и проблемах фармацевтического рынка России.


- Родион Алексеевич, как сложилось, что Вы работаете в фармацевтике?

- Истоки моей карьеры в фармацевтической отрасли берут начало в 80-е годы, когда я решил посвятить себя медицине: поступил в медицинское училище, окончил его с отличием, затем поступил в медицинский институт. Но вмешалась перестройка, "развитой социализм" закончился, и о карьере врача пришлось забыть. Требовалось решение насущных проблем, а врачебная карьера не могла удовлетворить мои потребности на тот момент. В обществе изменилась, местами до неузнаваемости, система ценностей, соответственно и мне также пришлось иначе расставлять приоритеты в своей жизни. Поэтому, уже на третьем курсе института мы с товарищами решили открыть свой бизнес. Этим бизнесом стала небольшая аптека, районного масштаба. Мы с друзьями-энтузиастами самостоятельно решали все вопросы сотрудничества с поставщиками, сами работали за первым столом, вели бухгалтерию и так далее. Таким образом, с 1994 года я начал работать в фармацевтике, причем с самой её основы - от первого стола.

- А почему все же вашим бизнесом стала именно аптека?

- Мы рассматривали множество вариантов. Как известно, в то время люди были готовы и на рынке стоять, и действовать в криминальных структурах - настолько было неопределенное состояние в обществе. Мы же, будущие врачи, избрали более интеллектуальный и цивилизованный бизнес, пусть не самый легкий, но перспективный. Таким образом, мы начали приобретать достаточно независимый от государственных пертурбаций и галопирующего роста доллара заработок и столь необходимый опыт.

- Как долго Вы проработали в этой аптеке?

- До 1998 года. В тот год я в очередной раз поехал в США, прослушал курс лекций по управлению в Georgetown University у профессора Джозефа Хадсона, систематизировал свои знания, и получил видение того, как можно профессионально создавать и вести бизнес.

- Как Вам удалось применить полученный опыт организации бизнеса западных компаний?

- Когда я вернулся в Россию в июне 98-го, меня пригласили в компанию "Первая помощь", которая находилась тогда на старте своего пути к успеху. Я отвечал за коммерческую деятельность компании и за реализацию стратегии развития предприятия. В 98-м наша управленческая команда заложила основы успешного бизнеса "Первой помощи". Тогда была определена стратегия развития предприятия. Большая часть положений той стратегии была успешно реализована, а многое продолжает воплощаться и в наши дни. Была сделана огромная работа в сложных условиях - я пришел в компанию за полтора месяца до печально известного дефолта. Но мы успешно преодолели тот кризис, и более того, он помог нам в некотором плане. Кроме этого, мы описали и оптимизировали бизнес-процессы предприятия, успешно реализовали продуктовую стратегию, организовали работу по снабжению и распределению товара, существенно улучшили работу с персоналом. Достижения нашей команды не могли остаться незамеченными владельцами компании. В конце 99-го акционеры холдинга "Генезис", частью которого является сеть аптек "Первая Помощь", задумав серьезный реинжиниринг своего бизнеса, пригласили для реализации проекта лучших специалистов из различных подразделений холдинга, и в их числе меня. Решение о необходимости реинжиниринга и внедрения ERP-системы Oracle Applications было не простым, но очень своевременным. Группой внедрения была проделана колоссальная работа, которая велась и днем и ночью, семь дней в неделю. А так как остановить текущий бизнес было невозможно, приходилось проводить реинжиниринг "по живому". Результаты не заставили себя ждать: мы успешно внедрили систему Oracle Applications, и баланс 1-го квартала 2000 года был успешно сгенерирован с помощью новой системы. В обновлённом бизнесе "Генезиса" я возглавил службу снабжения и международных отношений, которые, на фоне нестабильной, на тот момент, ситуации с отечественными производителями, были весьма перспективными. Мне удалось наладить и улучшить партнёрские отношения с большинством зарубежных производителей и, как следствие, доля прямых контрактов существенно увеличилась, а выгодные условия по этим контрактам позволили нам существенно расширить количество реализуемых позиций и поводить гибкую ценовую политику на рынке.

- Какой была ситуация в компании "Фармсинтез" когда Вы начали работу в ней?

- Задачи, которые ставились мне в "Первой Помощи", "Генезисе" и в "Фармсинтезе" по своей сути родственные. Ситуация в "Фармсинтезе" в 2002-м была достаточно угнетающей, но перспективной. "Фармсинтез" существовал как юридическая основа производственного комплекса "Капитолово Кемикалз", построенного в 2000 году. С точки зрения технологий - проблем у предприятия не было - его строили немецкие специалисты, в соответствии с правилами GMP. Но с точки зрения бизнеса был один ключевой вопрос: "Какие, востребованные рынком продукты, можно и нужно производить на новом производственном комплексе?"

Михаил Гетьман, возглавивший предприятие в 2002 году, четко определил возможности и перспективы развития. Он собрал команду профессиональных управленцев, частью которой стал и я. Как и положено, мы сформулировали видение того, чем должен стать "Фармсинтез", определили стратегию развития компании и начали её реализацию.

- Как складывается судьба предприятия на данный момент, и какие у него перспективы?

- С 2002 года "Фармсинтез" показывает уверенный рост продаж каждого производимого продукта. Оборот компании за период с 2002 по 2007 год увеличился более чем в два с половиной раза. В будущем мы будем продолжать работать в двух направлениях. Первое: производство высокотехнологичных субстанций. Второе: продажи, продвижение и контроль производства принадлежащих компании готовых форм ("Неовир", "Сегидрин", "Феназид", "Пенкрофтон"). В 2007 году мы расширили линейку предлагаемых ГЛС, взяв на совместный маркетинг еще два рецептурных препарата: "Простенонгель" и "Мизопростол".

- Родион Алексеевич, Вы много и положительно отзываетесь о внедрении международных стандартов качества. Но, насколько известно, у "Фармсинтеза" пока нет сертификата GMP. С чем это связано?

- Сегодня вся предлагаемая компанией "Фармсинтез" продукция производится в соответствии с правилами GMP. Формальное подтверждение соответствия и получение сертификата GMP - вопрос ближайшего будущего. Некоторая задержка с получением сертификата связана с тем, что наша компания имеет заказчиков за рубежом. Одним из требований наших западных партнёров является необходимость аудита условий производства нашей продукции не российским ведомством, я западноевропейским агентством EMEA или североамериканским FDA. А на это требуются другие временные и финансовые затраты.

Следуя общемировой практике, до получения отраслевого сертификата, в 2006 году наша компания получила сертификат соответствия менеджмента качества требованиям стандарта ISO серии 9000. В 2007 мы подтвердили свой статус. Я глубоко убеждён, что если предприятие хочет подойти к внедрению GMP, сначала необходимо привести в порядок менеджмент, "голову" предприятия. Наша деятельность отрегулирована согласно ISO 9001, теперь мы вплотную подошли к тому, чтобы и качество нашего производства было оценено по достоинству.

- Сколько человек находится у Вас в подчинении?

- 47 человек. Мы отвечаем за бизнес-процессы жизненного цикла продукции - от оценки потребностей рынка, до удовлетворения этих потребностей в рамках нашей продуктовой линейки и связанных с этим услуг. В мою команду входят менеджеры и специалисты отделов маркетинга, снабжения, логистики, медицинских представителей, таможенного оформления.

- Как Вы себя оцениваете себя как руководителя? Ваша команда - это группа единомышленников или дисциплинированные исполнители?

- Хороший руководитель не должен следовать только одному стилю руководства. По одной простой причине - все люди разные. И определенные категории сотрудников ждут определенной реакции. Хороший руководитель всегда должен понимать ту группу, которую он хочет сделать своей командой. Не только выслушать, но и дать нужную обратную реакцию, то есть воспроизвести тот или иной стиль руководства в зависимости от ситуации. Я не могу быть одинаковым с людьми в отделе маркетинга или на производстве. Их системы ценностей и этические принципы слишком различны. А моя задача как руководителя - получить нужный результат, учитывая эти различия. Хороший руководитель должен также тонко чувствовать ситуацию в зависимости от жизненного цикла организации, и от того, какие задачи и цели ставят владельцы бизнеса. Здесь должен появляться некий мульти-стиль в руководстве. Одно дело, когда нужно руководить текущим процессом, другое - когда нужно решать проектные задачи, которые требуют оперативных решений. Лично мне близок демократический стиль. Я был воспитан на западных принципах управления. Также я считаю, что необходимо обучаться искусству управления в течение всей жизни. В прошлом году я защитил кандидатскую диссертацию по управлению, в этом году - поступил в одну из самых престижных бизнес-школ мира - Kellogg School of Management. Все для того, чтобы не позволять стагнировать собственным управленческим навыкам, чтобы постоянно развиваться и как профессионалу и как личности.

- Работая уже более десяти лет в фармацевтике, Вы, безусловно, имеете собственный взгляд на происходящие в данной сфере явления. Как бы Вы охарактеризовали ситуацию на фармацевтическом рынке России на сегодняшний день?

- Что касается фармацевтического рынка, то он, безусловно, есть. Что касается фармацевтического бизнеса, то он пребывает в зачаточном состоянии. Поэтому, говоря о перспективах бизнеса, мы должны понимать, что ему еще предстоит рождение. На сегодняшний день российский рынок медикаментов ничтожно мал: в мировом масштабе он составляет менее одного процента. Положительной стороной данного факта является то, что нам есть куда расти, просто исходя из математических предпосылок, исходя из количества населения, числа заболеваний и уровня потребления лекарственных средств. В России мы наблюдаем неконтролируемое потребление лекарственных препаратов, во многом связанное со склонностью населения к самолечению и широким номенклатурным рядом безрецептурных препаратов. Это очередной элемент несовершенной системы здравоохранения - отсутствие возможности качественно и быстро получить квалифицированную помощь специалиста и порождает народную любовь к самолечению. Создавая же новую, ориентированную систему здравоохранения, при правильной реализации которой не будет тех явлений, которых мы наблюдаем, нет нужды создавать велосипед. Существуют разнообразные эффективные модели в различных европейских странах, суть которых сводится к одному - текущим материальным обеспечением потребностей граждан в лекарственных средствах занимается не государство, а страховая компания. Болезнь человека в такой системе - это страховой случай.

- На Ваш взгляд, каковы перспективы и тенденции фармацевтического рынка в России?

Из очевидных тенденций я бы выделил несколько: первое: укрупнение фармацевтических компаний - те слияния и поглощения, о которых так модно сейчас говорить. Это разумная тенденция, особенно эффективная в сфере дистрибьюции и розницы. В данном направлении мы пользуемся опытом Северной Америки, в которой функционируют транснациональные аптечные сети, доказывающие свои преимущества. Качество обслуживания, контроль качества, ассортиментная политика, взаимодействие со страховыми компаниями и с государством значительно упрощается. Оборот лекарственных средств должен быть контролируемым. Чем более концентрированным будет рынок, тем легче будет осуществляться контроль, тем меньше конечный потребитель будет получать некачественной продукции. Поэтому укрупнения в сегменте дистрибьюции и розницы, на мой взгляд, это положительная тенденция. Я думаю, что в ближайшие десять аптеки, не поглощённые сетями, дифференцируясь, обретут определённую специализацию или статус (исторические аптеки, аптеки со специализированным ассортиментом, аптеки премиум-класса), и станут "нишевыми".

Тенденции в сфере производства представляются мне менее позитивными. У нас есть десятки крупных предприятий, которые остались еще с советских времен, уровень качества продукции которых так же соответствует советским представлениям о качестве продукции. Их преимущество - в производстве тонн недорогих субстанций и препаратов, о качестве которых я уже упоминал. На мой взгляд, в них нужно или вливать существенные инвестиции для реорганизации и внедрения новых технологий, или просто закрывать. Положительная тенденция здесь наблюдается в привлечении инвестиций в проекты реорганизации такого рода предприятий, а также в организацию менее масштабных, но более эффективных производств.

Перспективы инновационной сферы мне кажутся еще более неопределенными, чем в сфере производства. В России масса разработок и множество умов, способных на инновационную деятельность, но серьёзные деньги в российские инновации будут вкладываться еще не скоро. Если с инвестициями в производство все не так сложно и прибыль видится более очевидной и прогнозируемой, то инвестиции в разработку инновационных продуктов вызывают большие трудности. Вложить деньги в завод, который лет через пять может принести прибыль или вложить средства в инновационный проект, в котором пять лет займут только разработки, десять - различные испытания согласования, а реальную прибыль можно ждать только лет через 15-20, это большая разница. Для участия в подобных проектах нужен определенный опыт и уровень культуры инвестиций, которой у нас пока нет. Западные компании активно инвестируют средства в инновации, но, разумеется, предпочитают делать это на базе своих исследовательских институтов, а не российских. Потому что вопросы развития инноваций - это вопросы глобального здоровья нации, и совершенно естественно, что западные компании стремятся защитить, прежде всего, свои интересы.

И, наконец, самая серьёзная проблема, с которой мы сталкиваемся при оценке перспектив фармацевтического рынка России, это необходимость подготовки квалифицированных управленцев для фармацевтического бизнеса. Профессиональных управленцев в фармацевтической области на данный момент практически нет. Как и нет учебных заведений, где бы готовили таких специалистов. Исключением является единственный в России ВУЗ - на факультете управления РГПУ им. Герцена уже второй год успешно идёт подготовка по специализации "Управление фармацевтическими и биотехнологическими компаниями".

Пока не сформировалась когорта профессионалов, которые могут не только применять, но и передавать свои практические знания, подготовка кадров будет проблемой номер один.