В мае 2007 года в фармацевтическом холдинге "Аконит" произошли существенные перемены. Исполнительным директором компании был назначен Петр Грек - талантливый управленец, один из ведущих топ - менеджеров России. О причинах и следствиях этого назначения узнаем мы от него самого.


- Петр Владимирович, Вы - человек весьма известный в фармацевтическом бизнесе, один из ведущих топ - менеджеров в России. Расскажите о своей карьере, как Вы оцениваете свои успехи?

- Как сейчас модно говорить: "У каждого менеджера есть свой бизнес-план, видение своей карьеры". Если говорить конкретно обо мне, то во многом это путь обычного человека, который начал свою карьеру с нуля в 90е годы. До 1998 года я был офицером российской армии, защитился и в 1999 году уволился. И с этого момента начинается отсчет новой жизни. Если говорить честно, то свою карьеру я строил, исходя из одной установки - достичь за короткий промежуток времени того же положения и статуса, тех же высот, что я достиг, служа в армии. В принципе, этому движению я и подчинял логику своих действий. Это, прежде всего постоянный рост в должности и рост профессиональный. Это возможно, если ты выполняешь два важных требования: на каждом месте ты достигаешь результатов, собственники компаний и твои коллеги довольны тобой.

- Как Вы попали именно в фармацевтическую отрасль?

- В 2003 году я ушел из компании "Алеко", которая занималась бытовой техникой, и у меня было несколько предложений на тот момент, в том числе и от сети аптек "Первая помощь". Меня заинтересовала работа именно там, потому что мне давали полный карт-бланш на создание нового бренда, более того, на продвижение нового типа аптек - аптек открытой выкладки. Это меня прельстило. За 4 года практически с нуля мы открыли 70 фармамаркетов, сделали компанию устойчиво прибыльной. Достаточно сказать, что по показателю выручка в год с кв. метра торговой площади аптеки (более 8 тыс. долл) -мы стали лидерами в России. Но это все в прошлом. И в компании "Аконит" мне дали много возможностей для реализации моего видения современной компании.

"Аконит" является логическим продолжением работы в "Первой помощи". С другой стороны разница, безусловно, есть: там была розничная торговля, здесь - оптовая и производство. Если говорить с точки зрения собственной карьеры - то для меня это и карьерное повышение (рост в должности), и профессиональное (новый опыт управления не только маркетинговыми стратегиями, но и холдингом в целом). Владельцы компании предложили мне должность исполнительного директора, зная историю успехов предыдущей компании, и дали полный карт-бланш. Ситуация которая здесь была, наверное, их к этому побуждала. Для меня же было важно, что я смог привести свою команду - уже известных мне людей и профессионалов в своих областях. Команда, которая сформировалась в "Первой помощи" - ее коммерческий сектор - практически полностью перешла в новую структуру. Те задачи, которые мы ставим - это, безусловно, движение вперед, завоевание определенных конкурентных преимуществ, стабильное развитие компании и гарантированное получение прибыли для собственников становятся достижимыми, когда четко и слаженно работает команда. Нужна целая армия профессионалов: директоров направлений, начальников отделов, ведущих специалистов в своих областях, которые знают, как и что нужно делать для результата. Для меня очень важны люди, которых я когда-то нанял, воспитал, они разделили мои ценности, и мы вместе чего-то достигали.

- То есть, как таковую новую команду формировать не пришлось?

- Практически нет. Костяк коммерческой службы перешел сюда. Если бы пришлось создавать новую команду - дело бы, безусловно, затянулось. Работа с людьми - самый сложный и длительный процесс во время реорганизации предприятия. Можно за пару месяцев внедрить новое производство, перейти на новые формы в работе в сфере IT, но для подбора нужного персонала требуются годы. Но с учетом того, что все люди знали что делать, нам потребовалось всего пару месяцев, чтобы овладеть спецификой производства, и достигнуть внушительных результатов. Ситуация на данный момент: мы перезаключили более 100 контрактов с поставщиками и партнерами на более выгодных для "Аконита" условиях, получили 25 прямых контрактов (из топ-50 крупнейших производителей) - до этого не было ни одного значимого.

- По какому принципу Вы подбираете команду?

Прежде всего это профессионализм. С другой стороны, человек может чего-то не знать, но может горячо желать что-либо узнать, хотеть учиться и хотеть чего-либо достичь. Второй принцип - человек должен хотеть зарабатывать. Я ищу людей, "жадных до денег". С опытом приходит понимание, что на первом этапе, конечно, удобно набрать "детишек", которые будут работать за идею, но потом, когда управляешь большим коллективом, проще разработать четкую и прозрачную систему монетарной мотивации. Но на денежную мотивацию реагируют только люди, желающие заработать, а идейные работники, работники "просто зарплат", честно говоря, не входят в мое представление о тех, кто должен входить в мою команду. Есть четкая задача, есть объективный результат, человек ее выполняет и получает деньги - вне зависимости от должности - то есть буквально, подчиненный может получать больше, чем его непосредственный начальник. Здесь главное не жадничать - платить ровно столько, сколько было обещано. Мы здесь работаем не за оклад, который платится за процесс, а за бонус, который платится за достигнутый результат. Многие люди привыкли работать зачастую за большой оклад, делая определенный процесс, который не приводил к видимым результатам.

Я придерживаюсь именно таких принципов и отчасти даже горжусь, что этот подход себя оправдал и нашел отклик у моей команды, которые хотят работать именно со мной.

- В чем, на Ваш взгляд, заключаются особенности работы с большим коллективом?

- Большими коллективами можно управлять только на основе строго формализованных правил. Это не новость, так делают все. В России же мы наблюдаем уникальную ситуацию - у нас в большинстве случаев собственники компаний являются управленцами. Это порождает множественные проблемы, так как собственник по своей психологии не может быть управленцем. Собственник должен мыслить стратегически, развивать новые направления, смотреть как бы выше нас - иначе он бы не создал то или иное предприятие. Поэтому его подход не совсем системный. А управленец должен последовательно воплощать это в жизнь, контролировать процесс и следить за показателями эффективности - быть независимым экспертом, аудитом, если хотите. Свою задачу я вижу в том, чтобы помочь собственнику перевести ведение его компании на системную основу - жестко формализованную, с прописанными правилами и объективными оценками, исключая эмоциональный уровень. За годы своей работы в качестве руководителя я пришел к выводу - если твои сотрудники работают хорошо - это заслуга и их и твоя. Если работают плохо - только твоя, значит, это ты неправильно поставил задачу, или не смог подобрать людей для ее реализации, или неправильно мотивировал людей. Есть три принципа, которые я исповедую в области менеджмента: люди должны знать, что нужно делать, уметь и хотеть. Моя задача - обеспечить все эти три направления работникам - это обучение, рабочие места и мотивация - гарантированное получение вознаграждения за результат. Если говорить об инструментах - то это формализация всех бизнес-процессов, их институализация, установка сбалансированной системы показателей - модель Нортона и Каплана - о ней многие знают, но не все пользуются.

- В чем она заключается?

- Она заключается в том, что в бизнес-процессах компании - отношениях с клиентами, финансовой части и управлении персоналом - должны быть выявлены основные точки - параметры, контролируя которые, ты можешь спокойно спать, зная, что конкретные показатели выполняются. Например, такие показатели, как высокий уровень лояльности клиентов, выполнение в срок отгрузки товаров, четкая работа склада, баланс финансовой части, соблюдение оптимальных закупочных цен и так далее - если это все работает и выполняется, ты точно знаешь, что у тебя прибыль будет каждый месяц. Поэтому свою задачу я вижу в том, чтобы выстроить такую систему. С утра я получаю отчеты в электронном виде - по десяти - пятнадцати параметрам максимум, если они в норме, то можно заниматься уже стратегическими вопросами, если где-то сбой, то нужно заниматься "оперативной рутиной". Что в "Первой помощи", что в "Аконите" - первые полгода необходимо отлаживать все эти бизнес-процессы.

- Какими Вы видите первоочередные цели и задачи компании "Аконит"?

- Первоочередная наша цель, как бы это банально не звучало, - это четкое позиционирование компании с целью получения прибыли. Я считаю, что оборот, не подкрепленный прибылью - утопичен, это пирамида, которую выстраивают многие игроки на рынке. На мой взгляд, как минимум половина оптовиков России из ФАРМ ТОП 10 - потенциальные банкроты, т.к. они демпингуют, строят пирамиды, надеясь на бонусы от заводов производителей и так далее. Не пройдет и полугода, как многие из них посыплются, как горох (или продадутся) - это лишь форма, суть остается прежним. Мое видение - компания "Аконит" в первой десятке фармацевтических компаний России со стабильно высоким доходом. В задачах - расширение деятельности: не только оптовая торговля и производство, но и розница. Кроме того, необходимо утвердиться в регионах. Сейчас у нас несколько филиалов, наша задача - увеличить оборот филиалов в регионах раза в два-три. Поэтому "Акониту" необходимо четко определить целевой сегмент и перечень услуг, которые он предоставит. На сегодняшний день мы разработали следующую маркетинговую стратегию, которая заключается в том, что "Аконит" не просто продает ЛС и БАДы, но и помогает реализовать их аптекам. Мы готовы помочь аптекам повышать продажи конкретно выбранных позиций, вплоть до правильной расстановки товаров на полке и мотивирования продавцов. Для этого мы создали команду продвижения - мерчендайзеров. На сегодняшний день это 20 человек по всей России, к концу года их будет 60, через год -100. Нашу миссию я вижу в том, чтобы делать бизнес вместе. Я сам работал в аптеке и понимаю, что получить свой бонус, дополнительный заработок через поставщика от производителя, к сожалению, маловероятно. Это наше ноу-хау - дать возможность аптекам заработать процент от маркетингового бюджета. Я считаю, что рынок созрел для такого рода нестандартных решений и новых подходов. Конкуренция на сегодняшний день среди оптовых компаний - поставщиков чрезвычайно высока, и использование старых методов - таких как демпинг - уже не эффективно. Демпинг - вообще отдельная история: с одной стороны снижение цен аптекам выгодно, с другой - такое положение дел не может продолжаться долго. Если продолжать в ущерб доходам повышать оборот, количество дистрибьюторов сократится в разы, а оставшиеся монополисты вновь будут завышать цены.

- Компания "Интерфарма", входящая в состав холдинга - крупнейший дистрибьютор парафармацевтики. Товаров, известных широким номенклатурным рядом и высокой конкурентостью. В чем заключаются особенности работы с парафрамацевтикой и биологически активными добавками?

- Холдинг "Аконит" объединил в себе "Интерфарму", "Аконит" и "Биорос". Наш номенклатурный ряд составляет более 4000 позиций БАДов, космецевтики и парафармацевтики. Если говорить о БАДах, то работа с ними имеет ряд особеннстей. Первая заключается в том, что, несмотря на то, что, рынок БАД раз в десять меньше, чем рынок ЛС, динамика роста его превышает раза в два динамику роста рынка ЛС. Причем первые сто-двести позиций БАДов дают 80 процентов прибыли. Налицо - высокая концентрация лидеров. По существу, весь рынок БАД для нас - это умение купить и быстро довезти эти ударные 100-200 позиций. С точки зрения маркетинга, жизненный цикл БАДа как товара - в среднем от двух до шести месяцев. Есть лидеры, которые существуют годами, но это скорее исключение из общего правила, в отличие, от лекарств. К примеру, "Но-шпа", которая пользуется спросом десятилетиями. На сегодняшний день БАД будет продаваться при условии, что он известен и его известность постоянно поддерживается производителем. БАД - это, прежде всего маркетинговый продукт.

- Петр Владимирович, в чем секрет Вашего личного успеха и как он связан с нынешней работой?

- Во многом плане в моей жизни мне помогло обучение в адъюнктуре. В России практически всегда работать приходиться в условиях полной неопределенности: отсутствуют апробированные реальные инструменты для выполнения конкретных задач (например, компетентные бизнес - школы), все приходится додумывать на ходу. Но, несмотря на это, самое главное - не лениться, искать эти знания, не важно, каким путем. Будь то курсы, семинары, учебные заведения, степени МВА или общение с топ-менеджерами - ты должен знать новейшие разработки в своей области, которые созданы в мире, в Европе, уметь их использовать для развития и видимого результата. Как я планировал свою карьеру, так она и получается - последовательная. "Аконит" - это очередной вызов мне, и я с ним справляюсь. Мы подготавливаем компанию к большому длительному росту, и он не замедлит себя проявить.